公司创立初期的发展以创始人驱动为主，很多事情需要创始人一手抓。但当发展到一定规模时，事务剧增，创始人精力难以分配，部分事务也超出了原有能力范畴，此时老板是该继续管理具体业务还是放手让团队自由发挥？

继续管理不利于团队的成长也未必达到效果，放手又不放心事情的进展，而且不被团队需要时，又会有种失落感。那么如何平衡控制与授权的关系，做好自己的管理，掌控内心的失落感？

1.授权的原则

搞清楚现在处于什么阶段，如果是初创与变革阶段，一定要一手抓；是成熟，那就要放；初创到成熟的过程中则要逐渐放手；

一定要放手让团队去干，让团队去成长，这是个痛苦的过程，但是短痛，团队培养不起来才是长痛，长痛不如短痛，哪怕付出代价，也要去放手，但有些事情还是要管的。

可以参与，可以不参与，最终是你（1号位）想要什么，自己想带企业走向什么样的企业文化，你的人生，你追求成为企业家的方式是什么。

2.授权与团队能力

团队能力匹配的情况，老板是可以不管理，老板可能去做一些务虚的事，比如文化建设，比如战略研究。但是一定要知道企业运营的刹车在哪里，要保留踩刹车的权力。

合伙人中在过去的成绩有证明他已经成熟了，不要养成你在他还要请示你的情况，要让他有独立负责的意识。

如果要放权的人是内部培养上来的，但还不能放心的话、那就代表这个人不合格，能力已经到瓶颈了，因为长时间的陪伴你对他的了解已经很深了，那么就需要去物色、寻找合适的接班人，去分出精力做公司的人才发展。

3.授权技巧

可以形成一个决策委员会，通过制度让他们决策日常事务；

放权与不放权不是一个yes or no的选项，他中间有很多的缓冲地带，授权的层级与授权的颗粒度是一个很好的润滑剂，可以在层级幅度与颗粒度大小上设计一些缓冲的空间；

养成自己不在公司的习惯，一方面是给团队营造独立的氛围，一方面是给自己一个缓冲与缓冲的时间。

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