当一个企业渡过自己的创业期进入到了成长期，从七八个人、三五条枪增加到了几十个人甚至上百人的时候，就不可避免的要考虑建立管理系统的问题了。如果这时候还像刚创业时那样粗放的话，可能就要掉入“成在经营，败在管理”的陷阱了。

S曲线：企业成长四阶段图

从0到1不易，从1到N的过程中同样有很多艰险，其中能否顺利建立有效的管理系统就是企业所面临的最重要的考验之一。

马云把阿里公司的战略分成上三路和下三路，上三路指的是使命、愿景、价值观，下三路指的是组织、人才和KPI。可以看出，所谓上三路指的是企业的文化体系，而下三路就是管理系统。

其中KPI（关键绩效指标）则是绩效管理的代名词，是管理系统中非常重要的一个子系统。企业的绩效管理搞好了，就可以起到以点带面的作用，成为使企业管理逐步完善起来的重要抓手。

绩效管理已经提了很多年，也在很多成功的企业中发挥了重要作用，如阿里、华为、小米等优秀企业都很重视绩效管理。但根据笔者多年来的培训经验，还是有很多企业和企业管理者对绩效管理存在一定的认识误区，希望通过本文对这些认识误区的列举，能对大家建立正确的认知，以及如何推行绩效管理体系有所帮助。

误区一：绩效管理=绩效考核，就是挑员工毛病

绩效考核这个词的曝光量非常之高，甚至超过了绩效管理本身。以至于有些管理者把绩效管理等同于绩效考核而加以重视，认为绩效考核就是约束、控制员工的手段，通过绩效考核来给员工增加压力。就像是学生需要考试，通过考试成绩来判断学习的好坏一样，企业要根据考核结果来奖优罚劣。

这种情况下员工往往会对绩效管理制度集体抗拒，认为绩效管理不过是为了挑大家毛病，甚至为辞退员工找理由罢了。

但实际上绩效考核只是整个绩效管理体系中的一个环节。

一个绩效管理的完整循环，是由绩效的计划制订、辅导沟通、考核评价、结果反馈等四个环节构成。

绩效管理循环图

绩效管理的最终目的不是为了挑员工毛病或是奖优罚劣，而是为了提高整个企业的绩效水平和工作效率，帮助员工成长，更好的适应岗位要求。在跟员工讲清楚这点的同时，也要告诉员工，任何一个企业不会因为没有绩效考核就不淘汰员工，没有绩效考核也不意味着就是“铁饭碗”。

误区二：绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

前几年有一位河北的学员，听了笔者的绩效管理课程之后，感觉绩效管理非常重要，正是自己企业当前急需解决的问题，于是学以致用，说干就干，回去就把人事部经理找来，结合着笔者的课件和他自己的听课笔记给人事部经理讲，俩人关起门来研究了一两天，然后把全公司推行绩效管理的思路向所有中层干部进行了传达，并制定了相应的绩效管理制度，由人事部牵头在全公司实施。

而那位人事经理还兼着行政部经理，对人力资源管理特别是绩效管理了解不多，但既然领导交代了，他就凭着一些“二手知识”，加上网上搜来的一些相关资料、模板，闷头就开始干起来。那位老板开始的时候还比较关心，时不时问一下绩效管理推进的情况，但他事情比较多，渐渐过问的越来越少，这下变成了主要靠人事经理自己去折腾。但是事情到了其他部门特别是业务部门经理那里，往往就推不动了。

比如销售部经理就经常抱怨，说业务员们每天跑市场、卖产品都忙不过来，还要做各种名目繁多的统计，填各种表格，而且人事部所下达的考核指标，虽然也经过了销售部的认可，但总觉得有很多不合理的地方等等。最后由于各方面反对的声音比较多，这个公司的绩效管理也就不了了之，人事部经理成了“背锅侠”。

后来了解到了这个企业的情况，笔者进行了深刻的反思。一方面这和那位老板不求甚解、没有进行系统思考有关，另一方面也和笔者那次讲课时对这一认识误区强调的不够有关啊。从那以后，我每次都把会尽量把这个“坑”讲的更清楚一些，避免有人再掉进去。

简单讲，企业里推行绩效管理制度，在管理层的角色分工方面，主要有两个要点：

1、绩效管理必须是“一把手工程”，至少也要是“二把手工程”。只有决策层的领导首先对绩效管理理解清楚了，才能自上而下的进行不断地宣贯，统一从管理层到基层员工的思想，并且在后续的具体工作中起到组织和协调的作用。

2、人力资源部门在绩效管理工作中只是起到牵头作用，其他各部门的绩效计划制定、考核指标设计、考核评价、辅导沟通等工作应该以本部门为主体进行，人力资源部只是起到辅助作用，比如收集信息、资料汇总等。

这里面还有一个比较重要的管理思想，那就是要让“经理人管人事”，意思是不仅是人事经理要管人事，所有的经理人都要管人事，都要对自己的下属不断地成长、提升负责，因为人力资源今天已经成为企业成功的最重要因素。

关于生产的三要素。任正非说，华为的发展，靠的不是土地资源，也不是资本资源，而是人力资源。他要求各级经理人，努力培养自己的下属。这就是德鲁克说的，管理阶层，要培养后继的接班人。在《华为基本法》当中明确规定，不能培养下属的人不能继续提拔。

而绩效管理，正是让所有的经理人管人事的最好的切入点。

误区三：重考核，忽视绩效计划制订环节的工作

前面已经讲了只强调绩效考核，忽视绩效管理其他三个环节的误区。事实上四个环节都非常重要，缺一不可，形成一个完整的PDCA循环。

PDCA循环，又称戴明环

绩效计划的制订这一环节是整个绩效管理工作的基础，主要有三方面作用：

1、提供对组织和员工进行绩效考核的依据；

2、科学、合理的绩效计划是组织、部门目标贯彻落地的保障；

3、绩效计划为员工提供努力的方向和目标。

绩效计划制定过程

误区四：轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

对下属进行绩效的辅导与沟通，是经理人的日常功课，其作用主要有以下三点：

1、管理者需要掌握员工工作进展情况，提高员工工作绩效；

2、员工需要管理者对其工作进行评价和辅导支持；

3、必要时对绩效计划进行调整。

所谓经理人管人事，很大程度上就体现在经理人平时是如何对下属进行辅导和沟通的，也是最能体现和锻炼其管理水平之所在。基于对下属工作情况的洞察，经理人帮助他找到差距和解决问题的方法，下属也就在不知不觉中成长了。

反之，如果经理人只关注绩效考核，只是在考核后对考核结果进行反馈和沟通，那就变成了“死后验尸”，于事无补，也背离了绩效管理的初衷。

误区五：过于追求考核全面，忽略绩效管理的导向作用

绩效考核指标的设计是个技术含量比较高的活儿，要体现出企业的战略导向，而不是追求面面俱到，大事小事全包括。因为绩效指标就像是乐队指挥手中的指挥棒，指引着每位乐队成员演奏出想要的乐曲，所以要做到抓大放小。

根据经验，每个岗位的KPI数量合理范围一般是4-8个，甚至说有的岗位2-3个就够了，就可以起到很好的效果。指标太多，结果可能就会像布里丹的毛驴一样。

哲学家布里丹养了一头小毛驴，他每天要向附近的农民买一堆草料来喂。这天，送草的农民出于对布里丹的景仰，额外多送了一堆草料放在旁边。这下子，毛驴站在两堆数量、质量和与它的距离完全相等的干草之间，可为难坏了。它虽然享有充分的选择自由，但由于两堆干草价值相等，客观上无法分辨优劣，于是它左看看，右瞅瞅，始终无法分清究竟选择哪一堆好。这头可怜的毛驴就这样站在原地，犹犹豫豫，来来回回，在无所适从中竟然活活地饿死了。

那么这少数几个KPI从哪里来呢？

是从企业的战略逐步分解来的，就是让每个部门、每个岗位都要做正确的事，同时还要把事做正确。

以上这些误区，都是我们在认识绩效管理过程中比较常见的。当然因人而异，其他的认识误区也还有不少。比如经营策略与绩效管理脱节，在推行绩效管理过程中过于注重公平公正，忽视其激励效应，过于迷信量化考核，否认主观评价的积极作用等等。

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