最近当当创始人李国庆与目前大股东俞瑜离婚的风波，波及到了互联网上。所谓清官难断家务事，本文关注的是当当创始人的股权是如何一步一步缩小，并被离开当当，而其妻子又是如何一点点的做大股权，并成为大股东的呢？

网络上有当当创始人李国庆本人回复的真相，我们首先来梳理一下当当网股权变化的过程：

1.2010年12月，当当网股份李国庆占比38.9%，俞瑜只占4.9%。

2.在当当退市，私有化之初，李国庆占当当54%的股份，俞瑜占38%。不过，俞瑜提出，双方各占一半股份，李国庆却同意了。

3.2017年，俞瑜提议，双方各拿出一半股权给儿子。

4.李国庆转了股权给儿子，俞瑜不但没有，还代持了李国庆给儿子的股份。

这样，俞瑜股权就变成了65%，李国庆就变成了27%，李国庆就变成了小股东。

从上述股权变化的过程，我们不难发现两个关键性的问题：

一是夫妻双方平分股权；

二是引入第三方股东，大股东股权小于二股东和小股东。

既然说到股权，先来普及一下股权的概念和股权设计的初衷。

1.股权，意味着股东的身份。

2.设计股权分配方案，是一项对于合伙人按照权责利进行合法、合理分工行权的激励机制。

3.股权设计的初衷是好的，不过，当股权呈现出巨大的利益诱惑时，难免会出现各种明争暗夺的“戏码”，人性的弱点是经不住考验的。

那么，如何规避上述股权设计时就应当规避的潜在的风险呢？

1.我们需要了解股权设计有哪些“坑”？

一是.股权平分。股权平分，即双方各占50%，或者三方各占33.33%，或者四方各占25%等，这样以来，在重大决策或者利益面前，双方股东会僵持不下，三方股东会让僵持的双方股东竭力拉拢第三方股东，四方股东会轻松地形成股东派系，更会产生不择手段的严重内耗。

二是大股东股权小于二股东以及其他小股东股权之和。这种情况下，大股东面对其余股东联合抵制的概率还是很大的，不利于公司的长期发展。

2.创始人创立公司时提供的设备、办公地点或者其他有形资产，以及早期放弃的工资，如何界定性质呢，定性股权还是其他？以及，创始人的资金投入，如何界定性质呢，定性股权还是其他？

应当视为种子期投资，并且应当对应发放可转换债权或者种子期序列的优先股作为对价，而非直接作为股权。

3.公司初创，创始人之间的股权，如何分配呢？

按照每个人对于工作的贡献度为基础进行考核界定，例如谁的idea，谁在做执行，谁执行的到位，并最终将项目落地等，根据工作角色分工以及内容绩效核定进行贡献度确权。

而工作角色分工，也是基于各自的技能、才能和发展需要而定。如果是互联网公司，前期是技术创新和落地为主需求，相应的技能和才能偏重会大一些，中前期会偏重市场获客，中期会倾向于运营和维护等等。随着业务发展，角色重要性在改变，相应的贡献度确权也应当维持在整个业务发展周期来看，不应当由于某个发展阶段，业务需要的重要程度而使得股权的分配有所过度的倾斜。

4.公司控制权，以及重大决策确权依据和优先购买权。

在公司控制权转移以及无故终止时，通常会约定加速成熟期权，或者在此情形下，视为全部成熟。

5.股权成熟计划如何设计？

股权成熟计划，典型方案为，股权成熟期为4年，截至第一财年结束时，成熟25%股权，可以保障关键员工持有股权前至少工作一年；其余比例股权，可以按照月度或者季度的时间基准，缩小成熟比例和跨度。

6.股权的稀释

公司初创，创始人拥有公司100%股权。随着业务的开展，公司难免会招聘新员工以及引入投资人，此时创始人股权会逐渐被稀释一定比例。

第一，创始人应当预留并代持10%-20%的股权作为未来员工，尤其是早期阶段员工的期权。

第二，开始A轮融资，创始人会向投资人发行25%-50%的股权，随后的B轮，以及C轮融资，还会向投资人发行份额较小或相同的股权。每次融资之后，创始人的股权都会稀释一定的比例。

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