来源：东方头条 时间：2020-01-03 22:10:44
图为圆桌对话
1月3日消息，“2020慧保天下保险大会—穿越周期.韧性前行”今日在上海召开。太平人寿总精算师林端鸿、众安保险常务副总经理兼董事会秘书王敏、燕道数科CEO娄道永出席圆桌对话——抉择.产品价值观，圆桌对话由国泰君安非银金融行业首席分析师刘欣琦主持。
林端鸿在发言中指出，作为寿险公司解决的是客户生老病死的问题，做产品的时候，一定要构建全方位产品的体系。特别是在产品差异化方面，不同发展速度城市的客户需求是不一样的，不同阶段时期的客户，其需求也是不一样的，我们要结合全生命周期来做产品的设计。
产品创新究竟会给险企的长远发展带来什么？谈到这个问题，王敏表示，产品创新给公司带来的长远发展和积累比创新本身更重要，也更值得回答。一个公司一个产品的差异化的能力在哪里？它的差异化就是在持续的积累和创新上。而不是一个点的创新，一个点的创新很容易面临同质化的格局，持续的创新，有积累的创新，就能够在这个市场上找到自己真正差异化的空间。
在寿险领域，产品创新同样重要。娄道永指出，寿险领域的产品创新主要在于两个方面：一是生态圈的建立。这方面需要时间和保险公司的投入。二是投资能力的建设。投资能力建设，又跟资本市场投资产品有相关性。关于寿险的创新，第一个是健康领域，养老是中国特色，海外并没有搞养老社区。第二个是投资领域。这种做长期储蓄和养老产品的替代品，需要一个公司的综合的投资能力建设。
以下为文字实录：
圆桌对话：
刘欣琦：非常感谢受邀参加“慧保天下”的年度大会，我是国泰君安的非银金融行业的首席分析师刘欣琦。在座的可能都是业内的人，在负债端的分析里面，人力决定了保费，保费决定了新业务价值，但新业务价值决定了内涵价值，我们选择内涵价值能稳定高速增长的公司，就变成我们寻找人力增速能够最稳、最快的公司。这个其实就是我们一直以来站在二级市场的分析框架。
路演的时候，我们经常会发现，职业经理人问我们，这家公司的人力增速是多少，预计是多少，让他来判断这家公司的价值增速。但是这个事情在发生变化，我们团队统计了一下，自从2018年以来，整个保险行业的产品迭代速度显著加快，2018年，整个行业新报备的产品有4700款，2019年接近2000款，2019年大公司开始加速产品迭代。所以产品的问题也被纳入到我们这样一个分析框架里面来，我们越来越关注这样一个产品的问题。今天非常有幸能够跟三位不同视角的专家进行探讨，我们能够进行这样一个圆桌论坛探讨一下关于产品端的问题，对我来讲也是一个收获。
我们怎么在产品设计里面去平衡客户利益，渠道利益和公司利益，做到三者的平衡。我想听一下三位对于这个所谓不可能三角的理解，希望我们今天的问题能够更加接地气一些。希望结合大家在工作中的实践经验更好一些。崔总立足第三方解决方案提供了这样一个解释，我希望这3位专家，能够从业务角度来向大家阐述一下怎么来平衡不可能三角。先请林总来介绍一下，怎么在产品方面解决不可能三角。
林端鸿：这是一个比较现实的问题。先来分享一下太平人寿在产品设计上的理念，从这个地方怎么来出发。我们具体工作的出发点，产品设计仍然以客户的需求为核心。不管是外部世界怎么变化，但是作为寿险公司解决的是客户生老病死的问题，做产品的时候，一定要构建全方位产品的体系。
第二，产品差异化。不同发展速度城市的客户需求是不一样的，不同阶段时期的客户，其需求也是不一样的，我们结合全生命周期来做产品的设计。这是一个具体操作的层面。
理论上，我们在内部讲，有9个字表达在具体产品设计的时候，我们到客户“愿意买、买的起、用的上”这是通俗的讲法，但是如果一个公司能够坚持是非常不容易的。
“愿意买”我们做的产品一定要抓住客户真正的需求，抓住在不同阶段的真正的需求才愿意买。二是投保的要让客户要有一个更好的体验，客户投保，我们用了一些金融科技的手段，让整个投保流程非常好。佩服得时候，推出秒赔，让客户体会到佩服的方便。使客户愿意买我们的产品，对我们产品设计提出很高的要求。
“买得起”是性价比，产品开发的时候，着重的一点。
“用的上”这是底线，太平人寿没有奇葩的产品，我们做的产品是客户能够用的上的产品，这是我们产品设计开发当中几个字来概括，我们每次做新产品的时候，用这几个字来审视我们的产品。
提到不可能的三角，对精算来讲是一个零合游戏，刚刚听到崔总讲，一个是股东的利益，一个是渠道的诉求，一个是客户的利益。各家公司对解决这个问题都有不同的方法，永远不可能达到平衡的过程。
第一，就是在太平，股东预期非常合理，这是非常合理的预期。同时股东都认识到，赢得客户，才是公司长期生存下来的基础，所以还是要把客户的利益摆在第一位的。
第二，队伍方面，我们希望队伍是能够有高质量的一个转型，特别是去年开始，人力增长红利消失之后，希望我们的队伍通过服务获得稳定更高的收入，同时把保障带给客户。不可能的三角，从股东、渠道和客户那边，使公司能够发展。
王敏：我们公司很重视价值观。产品的价值观是什么？介绍一下我们从哪些方面做到。大家知道我们公司的的slogan是做有温度的保险，在我们内部还有八个字，“简单、快速，突破，共赢，围绕不可能三角分这几个维度来解决：
简单，我们做事情的方式要简单，最终的结果是什么？希望给用户和渠道交付的是最简单的成果，把复杂的流程，复杂的工作留给自己，把简单的产品，产品的合作模式交给我们的合作伙伴。
快速，我们内部的产品迭代速度非常快，包括我们的产品的创新，核心系统的迭代，渠道对接，我们最快的24小时之内就能对接上线。在三个维度里面怎么理解我们的快速，快速是我们对自己的要求，对用户来讲，至少对单一产品的产品体验和购买流程，购买环节是花最短的时间。对合作伙伴来讲，我们希望对接的速度，包括在这里面花费的双方的对接的时间成本都是最低的，这是我们通过快速的维度把这几个关系串联起来。
突破，除了自己的内部创新，我们看到的突破最大的价值，能不能有机会为用户，为我们的渠道去创造一些价值。我们听了很多朋友的分享，我们讲了保险，大家讲就是卖保险。而我们希望让用户或者合作伙伴真正认同保险是生活方式，如果保险是一种生活方式，对用户来讲，我们不希望是卖给你保险，而是用户在用保险，用保险解决用户的问题，用保险解决渠道的问题。
共赢，我相信对每家公司来讲，不可能三角是所有在业务合作过程中需要平衡的，但是它确实没有很完美的解决方案，最大的共识或者最大的公约数就是如何达到最大程度的共赢。从我们的逻辑上来讲，我们更愿意跟我们的渠道，跟我们的合作伙伴，希望能够建立一些可持续的交互，这种可持续的交互是建立在多方共赢的基础上。保险公司，我们也不可能一直贴钱，对用户来讲，不可能掏冤枉钱，对渠道来讲，不愿意把最大的红利，超出你付出的成本和价值，被其他人得到。
从这几个维度来讲，不可能三角除了是一些利益上的划分，我觉得很多的时候还是有一些理念上的差异。理念上大家能不能有一些共识，这是在所有业务实操过程中非常关注的几个点。
娄道永：当年我在泰康不做产品，主要是三方诉求承压痛苦不堪，所以不做产品，做销售去了。这三个，自己现在跳出来看，首先是公司的战略选择，公司要什么很简单，是要规模还是价值？要短期利润还是长期利润？这三者怎么看？
对股东来讲要有规模，要有底线，是不是可持续，这也很重要。之前在公司做的是即使是亏损的业务也是有底线的。价值为零的业务，那就是限量，负的业务肯定不能做。这有公司的考虑，这是第一层的考虑。第二是能不能使客户搞明白，客户能搞明白的产品，真的不需要太多中间的费用，客户愿意购买或者通过渠道购买，不一样。这两者对保险公司来相等的，总的来讲这是综合成本，就是公司的综合成本，这是对产品类别的考虑。
第二，我很认可崔巍总讲的产品，从1.0到2.0再到3.0的维度。我从另外一个维度考虑，当时把寿险产品分为三种不同类型的产品，既获客性产品、黏性性产品和价值性产品。这三个维度来考虑，不可能指望每一类产品带来高价值，但是所有的产品都是获客或赠送的产品是不可持续的。
对公司来讲，这三者应该是平衡的。我始终觉得，如果在公司做，或给公司提供建议，不可能针对一个客户提供单一的无底线的，甚至得不到再保支持的产品，在互联网持续的销售，这是有一点问题的。但是肯定要给客户综合的解决方案，我始终觉得面对不同的客户可能有点不一样，针对中高端的客户是综合的，我完全认可崔巍总的观点，未来中国的寿险，在终身寿险和养老金这两个领域还没有真正开始。目前在市场上竞争的还是中低端产品为主，像百万医疗险或普通的重疾险，这还是低层次的竞争，那不但是产品本身，后面这这三者平衡，要看公司整体的综合竞争的打造。产品只是一个表象。
林端鸿(主持人)：刚刚友邦的晓宇总提到一点，保险公司本质上有点销售的意味比较重，产品有一个突出的问题就是同质化。这其实在三位阐述的过程中也有这样一些意思在里面。产品同质化大家都想解决这样一个困境，都在想一些产品上的出路。想给自己的产品做出一些差异化来，但是这个差异化需要有自己的核心竞争力。我们覆盖的公司主要是上市公司，确实有不少上市公司在给我们讲一些产品上构建核心竞争力的方法。从我们实际情况来看，这种核心竞争力的差异化在目前来看，没有太多的体现。如果看的更远一些，能不能请三位分享一下，站在自己的角度，怎么样构建核心竞争力？核心竞争力的关键点哪里？怎么样让自己的产品在核心竞争力里打出差异化，对客户来讲真正具有吸引力。接下来的话题围绕这个来展开。
娄道永：从客户角度，接着上午一位嘉宾讲到的存量市场和增量市场的角度来讲一下。增量市场，我们要研究，林总提到我们寿险客户的黄金购买年龄是哪一年，一般是35岁左右。这个年龄，目前80年出生的是40岁，90年出生的是30岁，这个年龄的人是受教育比较高的年代，和我们70后、60后的角度是不一样的。最近的统计报告，还有蚂蚁金服上也看到，年轻人获取保险知识70%通过互联网解决，用传统的方式通过营销人人海战术进行作业是有瓶颈的。各家公司，我完成投资保险公司，我看了它的数据，2019年下半年是充满挑战，这是针对增量市场而言。
存量市场，寿险就是加保市场，原来的寿险经营公司，我们今天从人数到最后价值的推演。我原来的经验是所有业务来源四个变量，人数×活动率×客户数×客均保费。
2013年放开营销资格开始以来，整个寿险的领域做的全部是人数，在活动率上看，除了个别的公司，或者一部分比较审慎的公司指标好看一点。其他的公司指标没有任何变化的。后面两个变量，客户数，一个人服务的客户数有限，原来是做高端，高净值，高净值一个人最多服务50个，所以除非有科技的进步，能把小客户做到线上，高端用线下做。最后是客均保费。客惊保费市场通用的是“双十算法”。“双十算法”是初级阶段，给销售人员容易解决，客户也容易理解。但是很多保险公司喜欢做加法增量市场里面，增量市场是最后这个市场，有很大的进步空间。
刘欣琦：您分析不同客群上的产品策略。这个论坛我是意犹未尽的，还有很多的问题想跟嘉宾进行探讨和讨论。但是后面的行程比较丰富，我们把时间交给后面的流程，我们产品价值观的论坛今天到此结束。非常感谢3位嘉宾的参与。
来源: 新浪财经
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