人比人，气死人。

基友小方和我说，公司害怕疫情期间出现离职潮，许诺只要在公司干满三年的员工，都可以“领取”一点股份。而小方恰好就在这个名单里。

按常理来说，这时候是个正常人都该欢呼雀跃对吧，可他偏不。

“公司搞这一套，不就是想忽悠我们为公司更卖命嘛。”

纵观这个社会，和小方同样想法的人不在少数。

比如乐视，它当年也是全员持股的公司，结果非但没有带来公司的繁荣，还铸成了一代“老赖”贾跃亭。

“全员持股”明明是一件好事，可为什么在有些公司能够起到激励作用，在有些公司却收效甚微呢？

这还得从组织行为学家赫茨伯格提出的“双因素理论”说起。该理论认为，能够激励员工的因素分为“保健因素”和“激励因素”两种。

前者包括“工作条件、基本工资、公司福利”等因素。当这些因素恶化的时候，员工会对工作产生不满，而当这些因素改善的时候，员工只是会短暂提升工作积极性，并无法起到长期的作用。

打个比方，老板给你涨薪了500元，头俩月你确实会兴奋一下。但到了第三个月，你就会麻木了，甚至还会潜意识地认为，这是自己应得的。

与之相对的，激励因素包括“被认可、成就感、自我价值实现”等这样些更高阶的因素。这些因素会让员工产生更多的工作满足感，促使他们更积极的工作。比如说销售公司每个月会评选销售冠军，这个头衔不仅代表公司内部认可的作用，而且还可以激励其他销售奋发图强，更别提其背后不菲的奖金了。

所以，全员持股究竟会起正面效果还是负面效果，得看员工判定自己手里的股权到底是保健因素还是激励因素。

为什么在不少公司里面，全员持股很会被看成是福利，或者说保健因素呢？

原因很简单，第一是因为全员持股是普惠式的。只要待的时间够久，人人都有份，所以拿到股权也没什么特别的了。

第二个原因，是股权的获得往往跟绩效关联度不大。一个员工干的好或不好毫无差别，他自然也就不会有啥积极性了。

第三个原因，既然是“全员”，而股权资源又有限，那么意味着，最后分到每个人手头的份额就很少。结果就成了赤裸裸的“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。

你发现了，这事对于很多公司来讲还真是个两难。一方面同行都在给员工股权，员工持股成了行业标配，做不到就留不住人。另外一方面，给员工发股权好像也没有太大激励效果，甚至还会起到负激励的效果。

那该怎么办呢？

不如看看华为是怎么做的。

1990年，华为第一次提出内部持股。当时给员工参股的价格是每股1块钱，以税后利润的15％作为股权分红。这种类似内部融资的方式，既增加了公司现金流，同时也绑定了创业团队的工作积极性，一举两得。

2000年以后，转型期的华为设定了4年的期权行使期限，每年兑现额度是三25%。这标志着华为的激励从之前的“普惠”原则向“重点激励”转变，核心骨干员工获得的配股额度大大超过普通员工。

2008年，华为根据不同级别员工设立了不同的配股上限，这就意味着给新员工的持股份额留下了空间。

那问题来了？如何裁定一个员工的配股上限是多少呢？最简单粗暴的办法，就是鼓励其要成为“奋斗者”。

这可不是一个比喻，而是一个实打实的头衔。员工只有和公司签订“奋斗者协议”，才能获得股份。

当年华为的一位女员工因为家庭原因拒绝接受外派，于是被划出“奋斗者”名单，同时也失去了配股资格。

2013年以后，华为又设立了TUP计划，即“时间单位计划”。

它的内容大致是，员工可以在5年之内享受分红权。5年后享受一次净资产的增值权，然后全部清零，重新按照条件配股。这就彻底解決了老员工“躺在功劳簿上睡大觉”的问题。

呼，你现在应该明白华为是怎么把全员持股变成激励因素了吧？全员持股的一般问题是普惠、钱少、跟绩效关联不大，而华为的全员持股则是将股份的比重向奋斗者倾斜、跟绩效强相关，而且还会做动态的调整。

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